格力电器，想必大家都不陌生，大家是熟悉的，格力集团大家都十分熟悉了，许多人买空调都会选择格力空调。格力空调的董事长董明珠也是十分让人敬佩的，但是实际上格力公司并不是一家民营企业。格力公司是由珠海市国有资产监管会监督的，在二零零二年三月的时候，格力集团就被珠海市 授权经营了。我们看格力的财务报表可以发现公司历史保持了高增速，却在2019年出现了业绩的大幅下滑，甚至到去年的三季报也没有重回增长，但是股价走势各别时期还有所表现。格力它到底是一家什么样的企业，又有怎么样的经历，今天我们就来复盘一下格力的发展史。
格力电器成立于1991年，主要业务产品为空调，此外公司也布局了生活电器高端设备和通信设备，从公司发展阶段来说可以划分为四个时期：
之一阶段就是1991年-1996年格力的初创阶段，当时格力的总经理叫朱江洪，他是华东理工大学毕业的高材生，对技术和产品质量要求非常非常高。1995年朱江洪去意大利考察时遇到客户投诉噪音大要退机，打开一看原来是因为工人没有把隔音海绵贴好，这使得朱江洪下定决心整顿产品质量，逐步建立起了格力的高质检标准。功夫不负有心人，1996年格力在全国质量评比中获得之一名，这个过程也让重视产品质量成为了格力上上下下所有人的基本意识;
第二阶段就是1997年-2012年，格力进入了快速成长期，这个阶段也是董明珠逐步从一线销售员工走上领导人的时期。1997年10月，董明珠成为公司的销售副总，同年格力开始建立区域性销售公司并通过经销商入股的方式将公司和经销商的利益深度绑定，大幅调动了经销商团队的销售热情。2004年格力开始建立自己的专卖店体系，配合区域性销售公司，格力在下游渠道上体现出了领先的优势，此外2004年格力还收购了珠海凌达格力电工等子公司，整合了上下游产业链，形成了规模优势降低成本，业绩也快速地成长，到了2005年，格力空调销量突破了1000万台，实现了全球销售之一的目标;
第三阶段就是2013年-2018年，属于格力稳健经营的阶段，这个时期它对经销商的管控力度也是达到了高峰，总结那个阶段格力在营销方面有三大法宝，先打款后发货，年终返利，和区域性销售公司。先打款后发货牢牢控制住了产业链的现金流，年终返利既保证了销售端有利可图又能像滚雪球一样将经销商和格力越套越牢，最后的区域性销售公司沿用多年，对经销商的管控直接有效，这些营销措施也使得格力拥有了非常充沛的净现金流，掌握了行业资源的同时也分散了经营压力，另一个更直观的数据就是格力的预收账款情况显著好于同行业的其他公司，但是格力他将更多的精力放在了线下，绑定渠道的同时却忽略了线上渠道的布局，这为公司后续的经营埋下了隐患;
第四阶段就是目前所处的改革调整期，2019年格力的业绩开始掉队，无论是利润增速还是营收增速均出现了大幅下滑，反观美的却在存量市场中保持着稳健的表现，美的到底做了什么让家电双雄的业绩趋势产生了如此巨大的差异，我认为这里面的原因主要集中在两方面。
之一方面是经营模式，美的花了大力气做了T+3改革，推进信息化，整合仓储物流供应链，使得渠道周转的效率提升，库存的水平下降，相较之下格力的库存压力一直偏高，这一库存周期的差异标志着格力美的两大巨头在经营模式上真正的开始走向分化。
第二方面就是渠道，美的自2014年就开始铺设的电商全渠道战略持续发力，2019年美的全网销售规模接近700亿同比增幅达到了30%以上，在主流电商平台持续保持家电全品类之一的行业地位，认识到自己短板的格力没有坐以待毙，进入了去库存和渠道改革阶段，在去库存方面恰逢空调行业能效新标准实施在即，格力通过大幅降价的方式清理老能效库存，也不会太影响后续新能效产品价格，在渠道改革方面，一方面在于渠道的扁平化即取消层层加价的经销商让利消费者，但由于经销商与公司的利益绑定紧密，推进还是需要时间来消化，另一方面公司开始重视线上渠道，去年4月至9月董明珠在各大平台举办了八场直播，累计带货达到了341亿，线上渠道发展迅速。
我们来总结一下，内部的改革并非一朝一夕之功，美的也是花费了两年才有所成效，但格力的财报已经反应出边际收窄的趋势，目前的估值水平也体现了基本面较差的部分，未来我们对格力更多的是逐步回暖的期待。
