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01 “老菜”
“脸大不羁，还爱吃”。
印在盒马文化衫上的一句话，用来形容创始人侯毅，颇为妥帖。
第一次见侯毅，会感叹他看起来像演员王砚辉，方圆脸的中年长相，银盘似的圆润下颌线。眉眼顺着颧骨下弯，带着莫名的慈祥感。然而，鼻梁上架着的一副金丝眼镜，中和了脸上的憨感，增添了坚硬的气质，让线条圆润，缺少锐度的脸庞，多了几分不容置疑的力量感。这张脸展现了侯毅身上的特色：即慈祥又坚硬，彼此间有“冲突感”的元素，被巧妙的中和在一起，不违和。
正如他身上带有的戏剧张力，系爱马仕腰带，穿 Ralph Lauren衬衫、BOSS T恤等“老钱品牌”，带着上海男性的精致感。但是，他在阿里的花名，又极为接地气，叫“老菜”，名字质朴的像是小区门口夫妻店的“小老板”。
侯毅自诩是“卖菜的”，日常在社交媒体媒体上展示的内容，跟田间地头相关。
他去内蒙古巴彦淖尔地区挑选羔羊肉，去云南挑选可以当水果吃的七彩花生、到甘肃张掖挑选口感仿似小葱的沙葱、在欧洲寻找精品啤酒、饮用水和巧克力等等。他在盒马建立“买手”制度，挑选小众、有新鲜产品卖点，成图率高的产品。他属于“产品经理”型创业者，有着充沛的选品动力。
此外，他又喜欢在朋友圈点评对行业和友商的“看不惯”。
侯毅炮轰过的友商，可不少。
2017年末，京东7FRESH首店在亦庄大族广场开业，模仿盒马模式，主打中高端的生鲜超市。开业前期价格很有诚意，同样的商品价格只有一半。还有中产引流款的53度飞天茅台（500ml），单瓶售价只有1499元，限购1瓶。
虽然是在亦庄，京东总部所在地，盒马也不输气势，在7FRESH开业第二天就宣布亦庄门店营业。侯毅连发两条朋友圈，怼友商，“称笑松总（王笑松）拿了3C的玩法来玩新零售，如此烧钱，不知道如何来赋能商家？哪天如果不烧，不知道是否还会做生意？”
没过几个月，侯毅又对阵美团。2018年春节假期刚一结束，阿里以95亿美元收购饿了么的消息便不胫而走，有关美团外卖估值达到200亿美元在某微信群内开始被讨论，而盒马创始人侯毅则在该群中直接喊话时任美团大零售事业群总裁王慧文，称：“前二年美团封杀盒马，这个仇还没有报了，今年盒马将推出全新的外卖模式，看看能不能把你的估值打掉一半，不要高兴的太早了……”
这还不算完，社区团购的时候，盒马又想教美团“做事”。侯毅再度“喊话”王慧文：美团做社区团购，犯了一个根本性错误，“搞混了非标品和标准化经营的区别，非标品需要无限供给，但是标品SKU有限”。盒马让美团和拼多多三年又何妨？
这样的侯毅，行事风格像极了另一位创业者——锤子时期的罗永浩，一样有着逻辑自洽的选品美学和产品格调，一样喜欢对行业进行敲敲打打。
作为跟芙蓉姐姐同时代火起来的初代网红，罗永浩凭借“老罗语录”火遍大江南北， 尽管他将登台演讲视为“人生的诸多苦难之一”，但有他出现的产品发布会、公开演讲，都不缺少关注和讨论度。
创办锤子手机时，罗永浩的尴尬在于他炮轰过太多事物，大V时期拿着锤子砸西门子冰箱，展示他对产品品质的高要求。创业早期炮轰行业，点评他的“子公司”苹果。此外，他还讲日本的工匠精神，讲细节之美。这些为他赢下了有审美、懂产品设计的好名声，却也让他在锤子每次新品发布会上，都要遭受一次众人对他产品设计理念的网络审判。
比如初代产品T1，机身左右配置了两套对称的音量键，这是专门为左撇子设计的，展现了罗永浩的人文关怀，却也因为他不喜欢机身侧边装SIM卡的设计，而将卡槽设置在背身。这使得用户装SIM卡，需要拿螺丝拆开手机后盖，堪称使用新机的行为艺术。
后来，在市场大获成功的坚果Pro，成为锤子最畅销的款式，却也因边缘锋利，被网络嘲笑应该改名叫“刀子手机”，拿去削苹果。罗永浩对产品要求很高，却将锤子打造成什么都做不太好的“刺头”。
侯毅也一样热衷表达过对行业太多的“看不惯”，他炮轰过传统卖场的“收租”模式：只提供柜台，面向供应商收费。称传统卖场是供应商给什么就卖什么，将零售做成躺着收税的生意。他的本意或许是希望通过敲敲打打，传达自己对产品琢磨不止的精神，对新零售商业模式的思考，却被外界视为背靠阿里，什么都敢“锤”。
于是，结果就是，他越是抨击传统的零售模式，外界对盒马多代表的“新零售”期待就越高——也可能是过高了。
02 尝试
侯毅远比罗永浩幸运，盒马一出生就获得行业关注。
2016年初，盒马鲜生低调在上海金桥开设首家店铺，集“生鲜超市+餐饮+仓储”三项功能，用户可以门店购物，堂食，也可以选择线上App下单，30分钟内配送上门。
在品类方面，盒马鲜生首店以鲜活水产和新鲜蔬果为主打，比如帝王蟹、波士顿龙虾。以前用户购买这些商品，往往是“东市买骏马，西市买鞍鞯，南市买辔头，北市买长鞭”——很少有一家传统超市会集齐这些高价生鲜。于是，标榜一站式购齐所有非标品的盒马鲜生，吸引了一大批时间宝贵、价格不敏感的中高端消费者。
为这份吸引力加持的，还有盒马的配送。
侯毅以前是做物流规划的，在京东工作时期，他参与过上海亚洲一号物流中心的规划。创办盒马后，他规划的30分钟配送上门，成为盒马优势，甚至诞生出“盒区房”的概念。侯毅曾说“只有我最快，没有人比我快”，再叠加选品、门店设计、服务、配送等多项服务加持，让盒马看起来很抓眼球。
其实，盒马诞生之时，线上、线下结合的O2O模式，已经在商业模式上验证很多年。甚至侯毅自己在京东的职业生涯中，都操盘过一段时间的O2O业务。
2012年9月，京东跟好邻居合作，就是按照当时大热的O2O模式。电商平台做生鲜损耗及物流成本太多， 而便利店自带冷链配送，两者合作后，好邻居成为京东商城的自提点，解决最后一公里配送问题。但是双方对合作的预期，有所相差。京东希望借助合作从线下用户导流到线上，好邻居的预期是提升门店运营效率。然而两者合作后，库存、支付体系、物流配送等多项信息并没有打通，也就无法满足移动互联网时代对“实时”和“附近”的需求。
类似的坑，在当年O2O大火时就出现过。曾经的明星创业项目爱鲜蜂，砸钱、地推、买流量，最后还是倒在线上、线下的实时库存管理上。
侯毅不看好这样的合作模式，过于松散，很难解决库存和商品品质问题。他想用实体门店加电商，做一个新的商业模式。而生鲜电商供应链太长，对物流和周转率要求很高，就只想做自营。
2015年，张勇也在探索打通线上线下的新零售模式，侯毅跟他提出做盒马的想法，并且打算从生鲜入手。张勇觉得很新颖，二人反复论证了三个月，喝了N杯咖啡，敲定店铺初步模型：开设大店模型，而不设置前置仓。门店提供生鲜、餐饮和配送服务。
他们还制定了几项刚性指标，用来验证盒马的新零售模式能否跑通：线上交易要大于线下；线上单店日均订单量超过5000单；App不需要其他流量支持，能够独立生存；在冷链物流成本可控的背景下，实现可控范围内30分钟送达。
张勇之于侯毅，仿似唐岩之于罗永浩，帮忙找钱，帮忙找人。锤子的天使轮、A轮，唐岩出资，亲自帮忙介绍投资人。后来炮轰罗永浩不地道的郑刚，也是在唐岩的推荐下，投资的锤子科技。
盒马初创时期，张勇给了侯毅一颗定心丸，“钱的问题不用担心，我来给你解决，你大胆做你的尝试创业”。承诺很快兑现，盒马创办两个月后，阿里投资盒马1.5亿美元。
03 1号工程
不过，真正将盒马带向公众视野，并产生广泛讨论度的人，是马云。
2017年7月14日，马云来到盒马鲜生上海金桥店参观体验，一张跟帝王蟹的合照在网上刷屏，他指着餐饮区的熟食说“太好吃了，打包打包，我带到飞机上吃”。马云以个人流量为盒马的餐饮服务背书，陪同他参观的人是时任阿里CEO的张勇，当时他更多被称为逍遥子。
马云和张勇行事风格完全不同，一个天马行空，一个细致缜密。
2016年，马云出席杭州云栖大会，提出未来30年社会发展的5个新趋势，并重点讲了“新零售”。他表示，纯电商时代很快会结束，线上线下加上现代物流合在一起，就能诞生出新零售。“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售”。
彼时市场并不清楚什么是新零售，但并不妨碍“新零售”成为热议的行业热词。重构“人、货、场”，成为零售企业时常讨论的概念，行业在观察由数据刻画用户画像，整合线上、线下的购物场景可以诞生出什么样的零售新物种。盒马便是其中的一种代表业态。
马云现身，算是官宣了盒马跟阿里的关系。天猫官方微博“顺势”官宣了盒马鲜生的到来，并介绍称：通过数据驱动，线上线下与现代物流完全融合，是对超市重新定义的新零售产物。
其实，在马云调研之时，盒马已经实现小目标——单店盈利。2017年7月，盒马鲜生对外宣布，上海金桥店已经实现单店盈利。得到马云的亲自站台后，盒马鲜生名正言顺地作为阿里旗下的品牌，被推到聚光灯下，侯毅也成为扛起阿里新零售大旗的人。
在阿里内部，盒马被定义为一个数据和技术驱动，打造“吃”为核心的新零售平台。整个2017年，盒马势如破竹。年末，凭借4000单线上流水，约70元的客单价，以及2000单的线下订单，约120元的客单价，盒马在众多涌现的零售新物种中拥有了姓名。
时常有零售人来盒马门店取经。星巴克创始人霍华德·舒尔茨也来参观过盒马的零售业态，并对门店顶部用来运输线上订单的悬挂链很感兴趣。
当年的《哈佛商业评论》评出了年度新零售TOP10，盒马鲜生位列其中，俨然成了新零售的样板。一时之间模仿者众。美团推出类盒马鲜生模式的掌鱼生鲜，京东推出7FRESH，腾讯没有亲自下场，通过投资永辉超市和步步高商业，在新领域占位，永辉推出的“超级物种”亦是因盒马快速迭代出的店型。
大家都在摸着盒马过河。
生鲜零售本身是一个薄利甚至微利的行业。沃尔玛的毛利率常年在25%上下，净利率5%左右，这是行业顶尖企业的盈利水平。一般来说，超市的毛利率往往也就10%-15%，净利率只有2%-3%。
中国和美国商超行业又有些不同。
在美国，沃尔玛在内的前三家超市品牌占据了近80%的市场份额，成功把超市做成了面向供应商收费的收税型生意。Costco这样的会员模式，虽然有意把毛利率压低到10%，但凭借着丰厚的会员费收入，利润也是一个天文数字。总之，美国零售企业是典型的靠规模吃饭的生意，头部之外，都是others。
在中国，生鲜关乎14亿人的吃饭、日常生活问题，高频，刚需，无论从何种维度观察，都充满想象力。更重要的是，它的市场集中度并不高，沃尔玛（中国）、永辉、高鑫零售约300亿元的销售收入，只占据万亿超市生态约3%的市场份额，于是，从初创企业到阿里、京东、美团这样的成熟型企业纷纷加入，参与者都在押注一个机会：零售市场集中化的趋势。
盒马就诞生在大平台对新的零售模式畅想和探索的需求中。
行业动作连连。2016年，沃尔玛牵手京东，三次增持，成为持股10.1%的股东，并实现库存互通，用户互通和门店互通。几乎同一时期，阿里巴巴私有化银泰，入股上海百联、三江购物、联华超市，京东强调“第四次零售革命”，加深跟沃尔玛和达达的合作。
合纵连横的入股、并购，是要抢夺C端用户，同时，阿里和京东也讲起了面向小微商家的B端商业故事。阿里有“零售通”，京东有“新路通”，都是面向下沉市场的夫妻店，提供选品、精准用户画像和物流等商业服务。他们希望借助像毛细血管一样的小B商家，延伸到商业末端。
可以说，新零售的概念，把整个零售行业带进了一个百花齐放的迭代期，新模式和新概念层出不穷，行业快速求变，前置仓、无人零售、社区团购，这些新业态，一波接一波地刷新着人们的认知。
作为新零售业态的代表，盒马是其中的佼佼者，却也只是阿里巴巴探索的“小生意”。
毕竟，即便生鲜零售巨头沃尔玛，也只是年收入572 亿美元，净利润13.6亿美元的企业，跟阿里巴巴的营收规模不在同样的数量级。盒马是阿里新零售的“1号工程”，却也并不是阿里的唯一赌注。张勇下注盒马的同时，阿里也在发展淘点点、喵生鲜、天猫超市等事业部。这是典型的大厂做事风格——赌方向，但在方向上探路的却并不只有一匹“良驹”。
04 趋势
盒马的出现，赌的是中国消费升级和线上线下购物融合的趋势。
在侯毅的理解里，中国消费升级以后对服务的追求已经远远超过于对产品本身价格的追求。他也按此理念，打造盒马的产品形态。盒马的日日鲜，正是基于一日三餐让老百姓吃到最新鲜、最健康的商品的理念构建的，主打“只售一日，不卖隔夜的肉菜蛋奶”。当然，亦有用户在盒马花着“日日鲜”的钱，过着“次日鲜”的生活，毕竟一次性购入的食材，当天未必能吃完。
按照侯毅的说法，“虽然我们的肉保质期三天，未来牛奶保质期7天，蔬菜理论上没有保质期，但都仅销售一天，这是我们销售模式本质的变化。”产品形态上，“日日鲜”绿叶菜普遍在300～350g一包，猪肉则在350～450g一包，正好满足炒一盘菜的需求。
为了保证“仅售一天”的销售方式，每天21:30之后，盒马鲜生不少新鲜饭菜、海鲜、甜品、饮料、点心会被从货架上撤下，丢到小推车里拉走扔掉。有电商观察人士评论到“如果企业出现大量的丢弃现象，很可能理念是先进的，但管理手法是落后的”。后来，就有了盒马生鲜奥莱的店铺形态，专门售卖这些不够资格继续摆放在盒马货架的商品。
侯毅对新零售的理解，不仅仅在于线上、线下的流量融合，而体现在打造产品的能力上。他自诩是盒马”首席产品体验官“，称商品力是盒马唯一的核心竞争力。盒马成立第一天就建立了买手制度、自有品牌制度，从全世界采购商品，注重从数据中找到转化成网红产品的方法。
比如，淄博烧烤火爆网络之后，盒马推出了淄博烧烤套餐， 59.9元一份，包括一份瘦牛肉串，一份猪五花肉串，淄博小饼、酱料和葱。产品由纽澜地提供——一家淄博当地企业，较早时期进入盒马的肉类供应商。再往前看，前几年小龙虾成为网红产品，盒马顺势推出“龙虾桶”，99元3斤小龙虾的价格，堪称业界良心。
不只有好产品和好价格，按照侯毅的设想，盒马还要成为新零售标准的制定者，盒马提出概念，供应商做产品。盒马曾辅助翼倍餐饮，开发出“微波40秒”叮叮包系列产品。
根据自己品味和喜好打造产品和品牌的侯毅，属于产品经理型的创业者。
就像锤子时期的罗永浩那样。
锤子手机曾经有过不少为人称道的细节，比如，短信发送完前取消操作、定时发送信息、直接将短信和邮件里的和日程相关的内容识别并添加到日历、为录音软件设计记录重要节点的功能、还有更高效的桌面图标的拖拽和隐藏方式等。
图：误发短信取消
锤子手机在供应链管理和工业设计方面或许有不令人满意的地方，但在软件交互、使用效率提升方面，至少是能让用户感知到罗永浩对用户体验的重视程度的。这个脾气暴躁的胖子，很在意用户使用过程中的细小痛点。
区别在于，比起创业者的身份，当时的罗永浩更像一位理想驱动型的产品经理，坚持按照自己喜好去行动。就像2018年鸟巢的锤子发布会，主角本应该是带领锤子起死回生的新机，结果罗永浩花了大篇幅的时间，用来讲述TNT工作站——相比能挣钱的手机业务，工作站这种苹果曾经尝试过但失败的产品形态，显然更能激发他的热情。
有投资人评论锤子科技时期的罗永浩：基于个人喜好谈产品，属于产品经理型的创业者，喜欢谈产品，不擅长谈战略。
05 狂飙后遗症
侯毅对战略思考更有热情。他很在意品类和服务的拓宽。在他的带领下，盒马卖生鲜、做餐饮，搞外卖，业务种类繁多。
盒马鲜生在一线城市验证了自己的商业模式，迅速向全国推广。2018年全年，盒马新开了88家店，“舍命狂奔”，比前两年的总和还多，三年布局全国超过200多家门店。
但是重资产的生鲜零售与边际成本几乎为零的互联网不同，过度扩张带来的是不是规模效应带来的盈利、而是持续亏损。在海南，一家大润发持有的盒马店，开业三个月亏损达到970多万元；在福建，福州地区的盒马鲜生店2018年亏损5883万元，2019年亏损扩大，仅上半年就亏去4044万元。单店坪效也与盒马鲜生对外宣称的单店坪效5万元差距巨大，很多门店坪效在2~3万元，一些二三线城市的坪效甚至只有1万元出头。
同时，盒马多次面临监管部门抽检不合格、偷换食材等食品安全问题，胡萝卜标签门、过期进口椰奶等事件，都在社交媒体陆续发酵。
狂飙之中，侯毅开始反思，认为盒马不该早早扩品。尽管生鲜是高频消费，但饮食习惯和食材品类的地域差别太大，盲目扩张容易水土不服。
2019年，盒马鲜生首次出现关店的情况——盒马鲜生昆山新城吾悦广场店，生命周期不足一年。同年的阿里内部大会上，侯毅亲自领取了代表业务最差的烂草莓奖。
颁奖给侯毅的人，正是当年力挺他的张勇。在盒马的内部会上，张勇没讲战略，没聊经营，而是讲组织、文化，讲盒马要保命狂奔，跑得久一点。“老菜今年在组织部上，面对全集团核心管理团队500多人，领了烂草莓奖。我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度”。
跟烂草莓奖一同到来的是盒马的降级。
自盒马成立以来，侯毅一直是直接向张勇汇报，但在2019年12月，随着阿里组织架构的调整，侯毅改向B2B 事业群总裁戴珊汇报，盒马也从独立事业群，降级为事业群的子业务部门。此轮调整距离盒马升级为独立事业群仅仅过去6个月，短时间内二次调整，集团对盒马的态度已经发生变化。
盒马在集团内部遭遇压力，在行业内的模式优势也不再明显。市场新的关注点在社交电商，风口在小程序。资本关注到社交平台上崛起的电商业务，花生日记，环球捕手，以及最具成长性的拼多多，不到三年的时间GMV过千亿。
这些新涌现的企业，并不来自于新的零售概念，很多甚至没有涉及互联网、技术、数据的链路重构，也没有什么庞杂流程和复杂概念，仅仅是找到了新的、廉价的流量池——微信，新涌现的电商平台们，就迅速找到了连接下沉市场的高效通道。
而此时的盒马，正忙着在全国拓店的模型没跑通的情况下，增加新业态，与大润发共同推出“盒小马”，定位为生鲜+精选+线上线下一体化，瞄准四五线城市或社区新零售。此外，它还拓展新的消费场景，推出了名为F2（Fast & Fresh）的盒马版便利店，主打办公室场景下的餐饮便利店。盒马集市等业务尝试，也陆续上线。
但如今看来，“新零售”成了盒马模式的代名词，也成了它的禁锢。
它的业务创新重点落在线下场景，通过设计不同店型，切入各类消费场景，解决用户的饮食、生活需求。换而言之，“场景”困住了侯毅。他执着于迭代店型，好满足不同消费需求的庞杂和琐碎的迭代之中。
其实理念正确，模型自然会体现出来通用性和适配性。黄峥的“把资本主义”倒过来，聚集普通消费者确定性的购物需求，给予厂家稳定的订单安排，进而换取折扣的方式，带领拼多多从征服“五环外”到满足“五环内”。毕竟，低价是适用于所有群体的销售灵药，不管生鲜零售如何尝试模式创新，最终中国最大的生鲜电商，不是叮咚买菜、不是多种店型的盒马，而是拼多多。
侯毅没能找到第二个盒马鲜生这样的样本。事实上，不只是盒马陷入迷茫，当年跟着盒马试水“新零售”的企业也遇到问题。
永辉超市自2018年起的营收就陷入增速不断放缓的状况。更加雪上加霜的是，旗下尝试“新零售”业务的永辉云创在2016-2019年间累计产生26.46亿元的亏损。永辉超市创始人张氏兄弟，在2018年底解除一致行动关系，两兄弟分家，永辉云创也从永辉超市中剥离。
市场开始对新零售“祛魅”。
在行业论坛中，侯毅提到2018年是填坑之战，承认友商被盒马带到坑里了。他又一次进行反思了，表示盒马鲜生要回归做生鲜的初心，回归零售业的本质，回到定位理论、品类规划、价格策略、精准营销等等旧工具，不要只盯着线上、线下。
就在盒马对复制模型，全国拓店信心摇摆之际，锤子正在忙着展开“求生之路”，先后接触过百度、华为、阿里等方面，均未谈妥新一轮融资。随后，智能手机行业进入收缩，美图“委身”小米、金立轰然“倒塌”，业界注意力集中在锤子和魅族身上。阿里曾经提出过出资条件，将自己持股的魅族和锤子合并，罗永浩出局。锤子没有接受这个方案，融资陷入僵局。
此后的盒马和锤子，走向了完全不同的命运。这与两位创始人本身、以及他们所借助或依附的力量有关。同罗永浩带着锤子无章法的产品迭代相比，盒马业务铺得广，但至少有阿里的组织文化对其进行约束。而罗永浩却将锤子经营成符合自己喜好的、各种一时兴起的产品碎片的盛放地。
06 下沉
盒马更大的“错过”，接踵而至。
生鲜电商人才多元，永辉超市创始人张轩松兄弟，从基层打拼，19岁停学搬砖，20岁从一家杂货铺干起，办起了营收规模仅次于沃尔玛的超市。物美创始人张文中，斯坦福大学系统工程博士毕业。创业、经商，办过计算机企业，后加入生鲜零售。
曾经搅动风云的社团团购模式，创办者是开了30多年小卖部、便利店、超市，来自湖南益阳农村的岳立华。他创办的兴盛优选，通过微信群预订，次日达的模式，0仓储、0库存、0配送就把菜卖了，去年每天订单超过400万单，全年GMV突破100亿。
按其他生鲜电商的活法，客单价80块才不亏损；而兴盛优选客单价还不到20块钱。资本怎能不心动？2018年，岳立华完成兴盛优选的第一轮融资。社区团购模式也成了资本的新宠儿。
2019年初，社区团购模式火起来的时候，总有人跟侯毅念叨社区团购，但他迟迟不愿做。他认为社区团购作为营销手段，用于拉新和促销尚可，但不能创造真正的商业价值。
但侯毅没有坚持太久，2020年年初，盒马开始试水社区团购，但效果不好，搁置了。而这一年正是平台企业加入“社区团购”混战的年份。6月，滴滴上线橙心优选；7月，美团推出美团优选；8月，拼多多上线多多买菜。直到9月，盒马才成立“盒马优选”（之后改名“盒马集市”），姗姗迟来地重新摇旗入局。
此后，盒马似乎也没有全力去搏。2020年年底，盒马集市在长沙开城，计划开出2万个团点，彼时，美团、橙心在当地的团点接近4万个，兴盛优选的团点达到7万，单量上也比盒马高出十几倍。2021年1月京东的京喜拼拼上线，轻松超过提前进场的盒马集市。
当然，侯毅和罗永浩的不同在于，侯毅背后有阿里。他得到了支持，盒马的发展也有要符合集团需求的整体规划。
盒马在社区团购上没有太多斩获，但阿里并不想失掉社区团购这块市场。2021年4月，盒马集市与零售通的社区团购业务合并，由时任B2B事业群总裁戴珊全面接管。被收走盒马做社区团购的指挥棒，侯毅有些不甘，“我觉得盒马集市已经做得很好，但集团没给我们足够的资源和时间”。
侯毅可以“甩锅”，但留给盒马进行调整的时间不多了。
前十年的消费逻辑是升级，如今的趋势是消费降级。盒马踩中消费升级的脉搏，但是在下沉市场，服务更广泛的用户群体上，它取得的成绩没有初创时期亮眼，还陷入在很多细小的“缠斗”之中，比如，跟叮咚买菜的模式之争。
上海是盒马的大本营，盒马模式建立初期，便是按照“上海人需要的一顿饭来构建”，商品要全、要新鲜，性价比要高，服务还要好。后期，盒马从上海出发，向全国扩张。但大本营上海也并不稳固。叮咚买菜在上海成立， 通过补贴、大力拉新，在上海的前置仓超过100个，平均客单价66元。上海也是叮咚买菜第一座宣布整体盈利的城市。
这正是侯毅抨击过的模式。他认为前置仓模式是不成立，是做给VC看的模式，并坚定相信，靠补贴的商业模式走不远。但在上海，为了阻击叮咚买菜的发展，盒马鲜生也推出过“斩钉价”，侯毅在朋友圈发文称“盒马成立至今，从没有进行过价格战，一直追求价值战，面对生鲜行业多业态的激烈竞争，盒马同样有价格战的能力；既然打了，那就是长期战争……”。
对此，叮咚买菜CEO梁昌霖也隔空回应：“商业竞争很正常，老二最大的梦想就是要拼死跟老大干一场”，并附了一张数据截图，显示叮咚买菜已经名列中国生鲜电商榜首。
不只如此，盒马在业务模式上也进行过调整，曾经在实体店内开辟了一个300平方米的“盒马小站”，以前置仓模式来销售平价菜，当然，后来就被放弃了。再后来，叮咚买菜上市了，没多久，侯毅在朋友圈称，叮咚买菜“估计马上要爆仓......靠投资方的资本无序扩张，价格补贴，赢得市场是不长久的。”
主动“炮轰”的背后，是盒马鲜生的压力越发巨大。
在消费业态竞争激烈的上海，它不得不附身当起追随者。2020年，盒马在上海浦东森兰商都中心B1层开张了首家仓储式会员店，对标Costco。这项决定，看起来不像是基于企业发展战略的规划，而是根据对手动作进行的动态调整。侯毅曾表示过，进入会员市场，盒马当时也是“脑子一热”冲进去了。
大店模型竞争激烈，小店模型同样竞争白热化。
以“前置仓”形式存在的盒马小站退出市场，升级为盒马Mini店。后者相比于盒马鲜生店，面积更小，配送范围也缩短至1.5公里。侯毅曾断言，“盒马mini是生鲜电商的终局”，结果呢，但是，Mini店到2020年底时仅开出14家，与一年内要开100家店的目标相去甚远。次年，盒马mini模式被叫停。
取而代之，盒马又推出“盒马邻里”，作为探索社区电商的新模式，主打次日送达或者自提，2021年7月推出，同年年底，被曝大规模关店。算下来，从推出到关店只隔了4个月。
盒马孵化的新业务，往往几个月后就撤销了，模型没有继续推广。一次次起跳又失败的尝试，让侯毅与盒马都变得有些尴尬。
侯毅讲话不收敛，时常提“标准、规则、终局”等互联网黑话，立场也反复横跳，先是否定友商新模式，接着打不过就加入，再到失败退出。几个月前还豪言壮语，几个月后声势就烟消云散。他也解释过，“我从来没说，我讲过的话能管一辈子，今年讲错了，明年再改嘛，市场在变化，你肯定也要变”，但“狼来了”的话喊多了，慢慢地大家也就免疫了。
没有改变的，是盒马的一路狂飙。在观念和模式的反复调整中，盒马马不停蹄地开疆拓土，先后尝试了盒马F2、盒马菜市、盒马MINI、盒马小站、盒马邻里、盒马集市、盒马X会员店、盒小马、盒马生鲜奥莱店等多种零售业态，其中，既有服务中产用户的仓储式会员卖场，也有服务价格敏感用户的“社区店”，但真正被大众广泛知晓，并长久存在的商业业态，屈指可数。
07 新趋势
盒马至今依然保留的，也被称为三驾马车的业务，只剩盒马鲜生标准店、盒马X会员店及盒马生鲜奥莱。一手消费升级，一手消费降级，可惜场内都有强龙坐阵，压得盒马多少有点憋屈。
与七年前相比，如今中国的零售业已经全然不同，传统大卖场陆续闭店，但会员店模式火爆。
中国市场的仓储式会员店，最有存在感的首先论山姆会员店。即使在盒马X会员店内购物，山姆的存在感依然很强，一边是前来购物的消费者总念念叨叨，将店内商品跟山姆比价，一边是盒马X会员店内的醒目标注“同城付费制会员店Sam’s Club店内相同商品价格更低，可在7日之内凭有效证退差价。”
这厢山姆逆势增长，今年二月的付费会员数量已经超过400万；那厢后浪也在虎视眈眈。“中国人自己的会员店”可不止盒马，还有Fudi，且扩张速度比盒马激进得多。以北京为例，一年内就开出三家，第四家及第五家店已然确定，以治愈系的高颜值分流不少了盒马X会员店的客群。
如果说盒马X会员是实力赶不上野心，盒马奥莱的出现多少有点吃力不讨好。
奥莱店承担的任务是清仓，处理盒马鲜生门店没有销售出去的当日货品，比如几毛几块钱的菜，打到骨折的烘焙、牛奶和预制菜。然而，盒马多年来给人们留下“品控佳”的印象放在奥莱身上却成了不合时宜的负担，在社交媒体上，经常出现关于盒马奥莱店品控差的吐槽。
位于北京太阳宫的盒马奥莱，只有刚开业时人潮汹涌，如今每晚秒杀的时候，店内客户基本维持在二十至三十人左右，肉、蛋、水果依然不能完全消化。影响客流的因素，还有竞对，比如多多买菜。按照盒马消化生鲜店临期食品的策略，每5~6家盒马鲜生店菜配置一个盒马奥莱，这样的密度根本赶不上多多买菜的遍布社区。
下沉市场的平淡表现也许并不重要。侯毅在年初的公开信中提到，盒马鲜生和X会员店的定位是大城市主流人群，而盒马奥莱和盒马NB则定位于普通消费者。实际上，盒马的关键客群一直是前者，折腾了这么多年，盒马不忘初心，最想留住的还是买得起且愿意买帝王蟹的中高端客户。
尴尬的是，当购买渠道日益丰富，摆在中高端客户面前的选择越来越多，盒马的优势并不明显。
虽然盒马把帝王蟹的价格打下来了，但其他常用生鲜水果的价格一般比普通O2O贵20%。在选址方面，盒马鲜少在社区及写字楼的触手可及之处，便利性被七鲜、永辉、物美甚至百果香等线下商超碾压，一个典型的表现就是，“盒区房”的概念现在基本无人提及了。
这是另一种尴尬。
尽管盒马已经开出多家门店，但直到现在，一提到盒马，人们先入为主的定义依然是生鲜电商。根据侯毅在2022 年底公开演讲中的数据，盒马在北京、上海两地的整体线上订单占比达到 80% 以上，全国线上订单占比则达到 70%。
盒马只能主动扩大配送范围。今年3月，盒马新增5公里一小时送达的配送服务，放低姿态的背后是对获客的渴求。中产家庭在山姆和Costco推着大号购物车，赶潮流的年轻人在Fudi的治愈色里打卡，盒马的客群又是谁呢？面孔并不清晰。几乎尝遍了所有零售形态的盒马，在一次次效仿中，失去了形成自己独特阵地、留住忠实客群的机会。
侯毅曾经提到，“把商品做好，让消费者有‘不得不来盒马’的理由”。听起来很有理想，实则放置在任何品牌身上，都不违和。向上看，山姆有积累几十年的供应链优势，同样是爆品逻辑，山姆的牛肉就比盒马的海鲜有着更普世的餐桌消耗。向下看，拼多多深入基层扶持农业科技的商品，早已甩掉了廉价低质的帽子。再环视四周，各家高度同质化的自有产品，品质其实都差不多。瑞士卷、青柑汁、烤鸡，准入门槛并不高，复制起来很容易。
《老友记》里经典的一幕是，Ross面对Julie和Rachel左右为难，面对万般皆好的Julie，Ross只能列出唯一却也是最致命的“缺点”，She’s not Rachel。
放到盒马身上，面对市面上一众环肥燕瘦各具特色的竞品和并不长情的消费者，无论是对客户还是投资者，盒马最缺的就是那句“但它不是盒马”的坚定选择。
08 下一个10年
从数据层面来看，盒马今年的业绩开局亮眼。阿里巴巴最新财报显示，2023财年第一季度，盒马商品交易额增长超30%。在阿里增长大盘略显疲软的情况下，盒马的增速却是抢眼。
盒马的梦想很大，侯毅在年初的员工信中定下了未来10年的目标：服务10亿客户，全国销售额将达到1万亿元——不过这很可能是侯毅的又一次“信口开河”。
按照盒马目标，规划的实现路径只有两条：向下沉市场甚至是海外市场要用户；提高运营精细程度。
奥莱店正在扮演下沉市场排头兵的角色。侯毅在2022年盒马新零供大会上宣称，“从今年年底、明年开始，奥莱将是我们重要的战略项目”。种种迹象表明其重要性可能超过其他业态。目前盒马奥莱店在全国有五十多家，其中上海十几家，预计到年底仅上海将会开出100家。盒马这些折扣店将全面对标德国的阿迪（ALDI），基本品的价格打到大卖场的一半。
对内管理上，盒马还要“继续狠一点、继续苦一点”，全面实施精细化运营。新零售模式需要以盈利作为最终检验，市场以及整个环境也到了企业需要重点考虑盈利的时候。
尽管上市的传闻已经频频出现，但摆在盒马面前的路，并非坦途。
今年1月份的内部信里，侯毅将盒马2022年的目标设为从单店盈利提升为全面盈利。其他企业亦是如此。
生鲜零售是薄利，甚至是微利的行业。每日优鲜的徐正说过是弯腰建捡钢镚的行业，每日优鲜倒在俯拾碎银子的道路。按照叮咚买菜CEO梁昌霖的说法，只要持续实行开源节流，叮咚买菜很有可能会实现全面盈利。前提是开源节流，去年四季度叮咚买菜首次盈利，代价是断臂求生，大规模撤城。
对手在收缩战线，盒马还在做新尝试。侯毅透露，下半年盒马会推出名为“freshippo best”的新业态，“我们已经开始在筹建了，快的话今年10月就能开出来。”他还透露，盒马筹建了一个真正意义上批零一体化的业态，名为fod（Food Operation Delivery），开业时间计划是今年年底。”
在规划中，在fod和freshippo best这两个新业态开出之后，盒马就走向了全业态发展。“今年，盒马会在上海完成真正意义上的全业态经营。”侯毅说。
全业态之外，盒马还要启动全渠道运营，即“盒马走出盒马”。侯毅透露，2023年，盒马会在淘宝、饿了么、高德、菜鸟裹裹都开出官方旗舰店，在完成阿里系渠道的覆盖之后，还将走向更多的渠道。
但正如前文所提到的，缺少独特阵地与客群的盒马，在这些渠道的优势是什么呢？如果说盒马在1.0时代成功讲出了“新零售”的概念，在2.0时代陷入了“狂飙”的主题，那么，在下一个10年，盒马能讲给资本市场听的故事主题，又是什么呢？
这是盒马需要靠自己去寻找的答案。作为阿里六大业务集团之外的独立业务公司，盒马如今自负盈亏，也拥有更多的自主权。只是，侯毅基于用户消费场景细致的铺设店型，求大求全的业务规划，能否真正平衡到业务创新和保持盈利？当中国消费市场进入到增量饱和的竞争维度，less is more 或许能活得久。
正如张勇所说，“保命狂奔，跑得久一点”。
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